EAM-Einführung in kleinen Schritten

Ein agiles Vorgehen ist bei der Einführung von Enterprise Architecture Management (EAM) ein wichtiger Erfolgsfaktor, da nur so der für EAM notwendige Veränderungsprozess vorangetrieben werden kann.

---

Erfahrungsgemäß entsteht ein angemessenes, unternehmensspezifisches Framework, wenn die Arbeit in kleinen Schritten (Inkrementen), vielen Feedback-Iterationen und einer engen Zusammenarbeit mit allen EAM-Beteiligten erfolgt.

Die Beherrschung der Komplexität in der IT und Schnelligkeit bei der Umsetzung neuer Geschäftsanforderungen sind heute die großen Herausforderungen für IT-Verantwortliche. Um diese Herausforderungen zu meistern, benötigen sie ein Hilfsmittel für die Erhebung, Analyse, Gestaltung und Steuerung der Weiterentwicklung der IT-Landschaft, um die Geschäftsanforderungen und die Strategie des Unternehmens umzusetzen. Dass Unternehmen mit Enterprise Architecture Management  ein solches Instrumentarium an die Hand bekommen, hat sich bereits herumgesprochen, auch wenn der Einsatz von EAM vergleichsweise jung ist. Vielen CIOs stellt sich deshalb nicht die Frage, ob, sondern vielmehr wie eine Einführung erfolgt.

Im Wesentlichen liefert EAM adäquate und zielgruppengerechte Visualisierungen als Input für die operative und strategische Planung und Steuerung der IT. Zwar ähneln sich die Visualisierungen von Unternehmen zu Unternehmen, doch abhängig von den Zielen und den konkreten Fragestellungen der Stakeholder wird EAM unterschiedlich ausgeprägt. So benötigen beispielsweise Geschäftsverantwortliche andere Sichten auf die IT als die Unternehmensführung, IT-Architekten oder Projektleiter.

Dass die unterschiedlichen Stakeholder unterschiedliche Informationen in einer unterschiedlichen Granularität und in unterschiedlichen Visualisierungen benötigen, muss bei der Einführung von EAM freilich berücksichtigt werden. Jedoch können nicht alle Ziele und Fragestellungen von allen möglichen Nutznießern sofort aufgenommen werden. Die Umsetzung würde zu lange dauern und man hätte das gleiche Problem wie bei vielen Softwareentwicklungsprojekten, die nach dem Wasserfallmodell abgewickelt werden: Die Anforderungen verändern sich über die (Umsetzungs-)Zeit. Dies ist insbesondere auch deshalb der Fall, weil im Rahmen von EAM-Einführungsprojekten die Beteiligten erst einmal die Möglichkeiten und Grenzen von EAM verstehen müssen. Viele Daten für Visualisierungen lassen sich nur mit unvertretbarem Aufwand beschaffen. Aufwand und Nutzen stehen in keinem angemessenen Verhältnis. Einmal eingesammelte Daten veralten, da die laufende Pflege nicht gewährleistet werden kann. Es entsteht ein Datengrab, EAM verliert an Akzeptanz. Eine zweite Chance gibt es in der Regel nicht. Ein adäquates EA- Framework ist ebenso wichtig wie die zur Größe, Kultur und Reifegrad passende EAM Governance.

Bewährt hat sich bei der Einführung folgendes Vorgehen, wobei jede Ausbaustufe typischerweise drei Phasen folgt:

1. Konzipieren und Erproben („Try & Reflect“)
In dieser Phase geht es darum, ein für das Unternehmen adäquates EA-Framework (Unternehmensarchitektur, Visualisierungen, EAM Governance) zu entwickeln. Es wird sowohl ein grobes Zielbild (Soll-Vision, z.B. Beseitigung von fachlichen Redundanzen) entwickelt bzw. geschärft als auch insbesondere die konkrete Ausbaustufe im Detail konzipiert.

Für die Detailkonzeption muss jeder Stakeholder einzeln „abgeholt“ werden. Seine Ziele und Fragestellungen und die für deren Beantwortung relevanten Strukturen und Visualisierungen müssen ermittelt werden. Hierfür sind in der Regel viele Iterationen notwendig. In einem ersten Gespräch wird typischerweise vom Unternehmensarchitekten anhand guter Visualisierungsbeispiele die Mächtigkeit von EAM aufgezeigt. Der Stakeholder kann anhand der Beispiele einfach die für ihn relevanten auswählen. Dies ist dann die Basis für die Vorbereitung des zweiten Gesprächs, wo mittels repräsentativer Beispiele aus dem Kontext des Stakeholders, insbesondere aktuelle Projekte oder „Pain“-Aspekte, die Möglichkeiten der Unterstützung des Stakeholders und auch dessen Nutzen konkretisiert werden. In der Regel reichen zwei bis drei Iterationen pro Stakeholder, um dessen Ziele, Fragestellungen, Visualisierungsbedarfe und vor allen Dingen auch dessen Prioritäten und Nutzen zu ermitteln. Anhand der Analyse der Datenbeschaffung sowie der Aufwand/Nutzen-Abwägung kann die Ausbaustufe festgelegt werden.

2. Pilotieren und Optimieren („Proof & Optimize“)
Hier geht es darum, das nur anhand von repräsentativen Beispielen verprobte EA-Framework auf Herz und Nieren zu prüfen und entsprechend der Feedbacks iterativ zu optimieren. Ein Ausschnitt der Unternehmensarchitektur wird aufgenommen und die gesammelten Fragestellungen der Stakeholder der aktuellen Ausbaustufe so ausführlich wie möglich beantwortet. Erst so wird klar, ob die notwendige Datenqualität erreicht werden kann und der Aufwand für die Datenbeschaffung richtig eingeschätzt wurde. Wesentlich ist zudem das Feedback der Stakeholder. Viele Visualisierungen werden ggf. doch nicht benötigt oder in etwas anderer Form. So soll z.B. der Schutzbedarf einer Applikation grafisch hervorgehoben werden. Wenn der Schutzbedarf vorher nicht adressiert wurde, muss die Datenbeschaffung diesbezüglich analysiert  und die Unternehmensarchitektur erweitert werden. Diese Phase ist wichtig, um grobe Schnitzer zu vermeiden. Typischerweise wird ein geeignetes Pilotprojekt oder ein EAM-aufgeschlossener Unternehmensbereich ausgewählt, um möglichst schnell Erfolge für das EAM-Marketing vorweisen zu können.

3. Ausrollen („Substain“ - Verankern in der Organisation)
Auf der Basis des verprobten EA-Frameworks wird dieses schrittweise im Unternehmen ausgerollt und dabei kontinuierlich entsprechend der „neuen“ oder „veränderten“ Fragestellungen angepasst. Entscheidend für die Wirksamkeit ist eine stringente EAM-Governance mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten sowie einer engen Integration in die Planungs-, Entscheidungs- und IT-Prozesse. Die Einbindung in das Projektportfoliomanagement ist besonders entscheidend. Nur so kann Einfluss auf IT-Entscheidungen ausgeübt werden.

Wie bei allen Einführungsvorhaben, spielen nicht nur Tools und Methoden eine große Rolle, sondern auch die Art und Weise wie das Projekt innerhalb einer Organisation angekündigt und unterstützt wird.  Entscheidend für die erfolgreiche Einführung von EAM sind deshalb einerseits die Sponsoren, die ein solches Vorhaben initiieren und andererseits die Unternehmensarchitekten. Die Sponsoren, die Auftraggeber und gegebenenfalls andere nutznießende Stakeholder geben dem EAM-Einführungsprojekt Rückendeckung. Sie sorgen für die entsprechenden Budgets und dafür, dass die wichtigen Personen im EAM-Projekt mitwirken. Später plakatieren sie die EAM-Erfolge und helfen, das Projekt weiter in die Organisation zu treiben.

Unternehmensarchitekten sind die Kümmerer, Planer und Gestalter der Firmenarchitektur. Sie sind dafür verantwortlich, dass die verschiedenen Stakeholder-Gruppen Nutzen aus EAM ziehen können. Insbesondere stellen sie sicher, dass die EAM-Datenbasis hinreichend aktuell, vollständig und konsistent ist, um auf dieser Basis die verschiedenen Visualisierungssichten für die Nutznießer bereitzustellen. Bei der Einführung von EAM gibt es häufig im Unternehmen noch keine erfahrenen Unternehmensarchitekten. Sie müssen erst im Rahmen der EAM-Einführung Erfahrung sammeln, bevor sie die verschiedenen Stakeholder-Gruppen gut beraten können. Sie müssen zuerst verstehen, dann anhand realer Erfolge überzeugen und zu guter Letzt vermarkten. Denn nur wenn der Nutzen erkannt wird, sind die Investitionen für den weiteren Ausbau argumentierbar. Kurze, überschaubare Einführungsstufen mit spürbarem Nutzen sind notwendig.

Tipps für die agile EAM-Einführung
– Iterativ inkrementelles Vorgehen mit direktem Nutzen pro Ausbaustufe
 (Konzeption und Erproben, Pilotieren und Optimieren, Ausrollen).
– Berücksichtigung des expliziten Feedback-Prozesses und  kontinuierlichen Lernens.
– Offen für Veränderungen: Berücksichtigung von neuen Stakeholdern und Fragestellungen.
– Konzentration auf das Wesentliche, Angemessenheit und Ergebnisorientierung.
– Enge Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen allen Beteiligten ist erfolgsentscheidend.
– Mut zur Veränderung, um das EA-Framework entsprechend veränderter Ziele und Rahmenbedingungen anzupassen.

---