Freiraum neben den IT-Konzernen

Im Gespräch mit Jens Rieger, Geschäftsführer des IT-Softwarehauses MaibornWolff in München, über die unterschiedlichen Profile von IT-Partnern in der Automobilbranche

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IT-DIRECTOR: Herr Rieger, Sie sind kürzlich von einem IT-Konzern in ein mittelständisches Softwarehaus gewechselt. Ihren Kunden aus der Automobilbranche wollen Sie aber treu bleiben. Warum?
J. Rieger: Die Automobilbranche ist der Motor der deutschen Industrie – gerade hier offenbart sich eine sehr große Dynamik. In den Medien ist tagtäglich zu beobachten, wie die Themen „neue Energiekonzepte“ und „ressourcenschonender Umgang mit unserer Umwelt“ die Gesellschaft und die Politik bewegen. Als vorausschauende Antwort darauf bestimmen Ideen zu Elektroautos, modernen Treibstoffen sowie innovativen Mobilitätskonzepten schon länger das Denken in der Automobilbranche.

Das Auto dient zudem längst nicht mehr nur der reinen Fortbewegung. Der Komfort für den Fahrer und Beifahrer nimmt an Bedeutung enorm zu. Damit werden die IT-Funktionen in einem Fahrzeug aber auch immer komplexer und vielfältiger. Das Fahrzeug ist zu einem Ort der Kommunikation und Vernetzung geworden. Bordcomputer mit Telefon- und Interneterreichbarkeit sind heute nur der Anfang: Autos „reden“ miteinander, Autos kommunizieren mit der Verkehrsinfrastruktur, Smartphones steuern Fahrzeugfunktionen an und in Zukunft verbinden sich Autos mit der Cloud. Der Innovationstreiber ist immer wieder die Informationstechnologie.

IT-DIRECTOR: Was bedeutet dies für das Profil eines IT-Partners der Automobilbranche?
J. Rieger: Der Partner muss die aktuellen IT-Trends kennen und bewerten können – das ist selbstverständlich. Die eigentliche Differenzierung der IT-Partner erfolgt aber über das fachliche Prozess-Know-how. Um den Kunden fundiert beraten zu können und tragfähige IT-Systeme bauen zu können, muss sich der Anbieter in der Fachlichkeit wirklich gut auskennen. Um ein Beispiel zu nennen: die Fahrzeugdiagnose zieht sich heute durch Prozesse und IT-Systeme der verschiedensten Ressorts eines Automobilherstellers – von Entwicklung über Produktion bis hin zum Service. In solchen komplexen Zusammenhängen die Tragweite von Prozessänderungen und IT-Innovationen zu kennen, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für den Anbieter.

IT-DIRECTOR: Das hört sich nach großen Herausforderungen an. Da liegt es nahe, dass die Antworten darauf die großen Anbieter haben. Warum sollten sich dann Ihrer Meinung nach mittelständische Unternehmen diesen Herausforderungen stellen?
J. Rieger: Natürlich spielen IT-Konzerne in diesem Kontext eine wichtige Rolle. Sie bedienen jedoch zu einem sehr großen Teil das Massengeschäft. Industrialisierung wird hierbei zunehmend Pflicht und ist derzeit in allen Führungsetagen das Thema Nummer Eins. Aufgrund des hohen Geschäftsvolumens und der großen Geschäftsbreite bestimmen eher Kennzahlen das Geschäft, Inhalte rücken schnell in den Hintergrund. Dies ist keine Kritik, vielmehr sind diese Effekte systemimmanent.

Bei den oben dargestellten Herausforderungen, innovative Themen in der Automobilindustrie voranzutreiben, können aber auch gerade mittelständische Softwarehäuser ihren Wert dagegenstellen: Teamexzellenz statt Ressourcen, Geschwindigkeit statt Konzernbürokratie, passgenaue Leistung statt Industrialisierung.

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(Fortsetzung)

IT-DIRECTOR: Sprechen Sie sich also gegen die IT-Industrialisierung aus?
J. Rieger: Nein, die Industrialisierung ist durchaus wichtig und richtig für das Volumengeschäft in der IT. Dieser Trend hat aber auch seine Schattenseite: Dieses Geschäft wird in den IT-Konzernen aus dem Zusammenspiel vieler Delivery-Einheiten erbracht, die die Optimierung ihrer Hundertschaften zum primären Ziel hat. Da wird der gut ausgebildete Softwareingenieur oft nur noch als Ressource angesehen. Hier haben mittelständische Softwarehäuser einen Vorteil: Der Mensch steht im Vordergrund. Die Tugenden wie Teamgeist, Kundennähe und eine personifizierte Verantwortung werden tatsächlich gelebt.

IT-DIRECTOR: Personifizierte Verantwortung? Was verstehen Sie darunter?
J. Rieger: Derselbe Manager, der dem Kunden ein IT-Vorhaben angeboten hat, sollte am Ende auch für die erfolgreiche Projektumsetzung sorgen. Er muss sowohl intern als auch extern für den Projekterfolg geradestehen. In IT-Konzernen nehme ich in diesem Zusammenhang eine Verantwortungsdiffusion wahr: Account-Manager fühlen sich zwar verantwortlich für ihr Geschäft gegenüber ihren Kunden, doch fehlt ihnen der Durchgriff auf die diversen Delivery-Einheiten, aus denen die Projekte erbracht werden. So diffundiert die Verantwortung in eine breite Linienorganisation mit vielen Managern, eigenen Zielen und eigenen Kennzahlen. Unbestritten können sehr große IT-Vorhaben mit einem breiten Bedarf an fachlichen und technologischen Kompetenzen gut von solchen Organisationsformen erbracht werden. Es gibt aber daneben ein großes Volumen an IT-Projekten, für die ich eine klassische Aufbauorganisation nach Projektbereichen für geeigneter halte. Dies gilt vor allem für Projekte, die eine enge Interaktion mit der Fachabteilung benötigen oder innovative Themen verfolgen. Hier ist es sinnvoll, eine Führungskraft zu etablieren, die mit ihrem Team das Projektgeschäft von Angebotserstellung bis Abnahme der Projektleistung verantwortet. Aus meiner Erfahrung nimmt der Kunde diese personifizierte Verantwortung seines direkten Auftragnehmers als besonderen Wert wahr.

IT-DIRECTOR: Die Verlagerung von Projektaufgaben in Offshore-Länder steht nun auch in der Automobilindustrie auf der Tagesordnung. Wie stehen Sie dazu?
J. Rieger: Ich halte die Einbeziehung von Entwicklungsleistung aus Offshore-Ländern für große IT-Vorhaben für sinnvoll – auch in der Automobilbranche. Die Vorbedingungen müssen aber sehr sauber geprüft werden. Mehrjährige Projektlaufzeit, Gesamtteamgröße von mindestens 20 Mitarbeitern, Einsatz von Standardtechnologie und reife, stabile fachliche Anforderungen sowie ein nicht-agiles Vorgehensmodell halte ich für unabdingbar. Umso mehr gut abgrenzbare Projekttätigkeiten in einem Projekt identifiziert werden, die keine häufige Rücksprache mit dem Kunden erfordern, desto sinnvoller und nutzbringender wird der Offshore-Ansatz. Zum einen wird aber aus meiner Erfahrung in vielen Unternehmen eine solche Bewertung nicht sauber vorgenommen. Viele riskante Offshore-Experimente sind die Folge. Zum anderen lassen sich gerade bei den spannenden Innovationsaufgaben der Automobilbranche Offshore-Anteile weniger aufspüren. Hier ist – wie gesagt – jede Menge Prozesskenntnis erforderlich, um mit dem Kunden in die intensive Diskussion zu gehen und die fachlich-technologischen Herausforderungen zu meistern.

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