Das Konzept Sales & Operations Planning

Einheitliche Zahlen für mehr Handlungsfähigkeit

Die Einführung von Sales & Operations Planning gibt Unternehmen bessere Supply-Chain-Management-Entscheidungsgrundlagen in unsicheren Zeiten.

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Die Kunst des Supply Chain Management (SCM) besteht u.a. im Spagat zwischen einem hohen Servicegrad mit entsprechenden Liefer- und Reaktionszeiten auf der einen Seite und möglichst geringen Lagerkosten für Rohmaterialien und Halbfabrikate auf der anderen. Damit aus diesem Spagat ein solider Stand wird, wurden in vielen Unternehmen Konzepte wie just-in-time, Kanban oder Lieferantenlager eingeführt. In Zeiten volatiler Märkte, in denen die Unsicherheit nahezu täglich zunimmt, haben Unternehmen trotz optimierter Logistik und Lean Production Schwierigkeiten, angemessen zu agieren.

Das in Europa noch relativ neue Konzept des Sales & Operations Planning (S&OP) bietet hier einen Lösungsansatz. S&OP oder Absatz- und Betriebsplanung stellt ­eine integrierte Geschäftsplanung dar, in der unterschiedliche Funktionsbereiche wie Vertrieb, Marketing, Finanzen und Produktion Informationen und Prognosen für Entscheidungen bereitstellen und auf deren Basis ein verantwortliches Gremium über das Planungsbild entscheidet. Damit kommen Vertriebs- und Produktionsplanung zusammen. Eine einheitliche unternehmensweite Planung ist das wesentliche Ziel von S&OP. Es handelt sich dabei um ein Konsensmodell. Alles läuft darauf hinaus, dass sich die Verantwortlichen auf Planzahlen einigen, auf deren Basis die Handlungsfähigkeit auch in volatilen Märkten erhalten bleibt.

Auf dem Weg zu einem einheitlichen Planungsbild gibt es aber Hindernisse. So erstellt der Vertrieb langfristige Forecasts üblicherweise auf Wertbasis, während die Supply-Chain-Verantwortlichen Mengengerüste bezogen auf Produkte bräuchten. Neben solchen Datendiskrepanzen trifft die Einführung von S&OP auch auf tief verwurzelte Gewohnheiten, die es zu überwinden gilt. Zum Beispiel herrscht bei Vertriebsvorhersagen das Prinzip „under promise – over deliver“. Letztlich hängen ja die Provisionen daran. Gleichzeitig schaffen diese Zahlen bei Erfolg aber Probleme: Wenn eine schon zaghafte Absatzplanung mit einer steigenden Nachfrage zusammenfällt, führt dies zu Engpässen bei Rohmaterialien und Halbfabrikaten. Die folgende Kritik an Einkauf und Logistik führt dann wieder oft zum „Überschwingen“: eine vorsichtsgetriebene Erhöhung der Bestände und eine ineffiziente Bindung von Kapital. Um solche Vorgänge zu vermeiden, definiert ein systematischer S&OP-Prozess Entscheidungsstrukturen und Kommunikationssysteme, damit die aus den Entscheidungen resultierenden unternehmensweit einheitlichen Zahlen und Mengen in allen Ebenen und Prozessen be­achtet werden – ohne informelle Korrekturen, Sicherheitsauf- und -abschläge.

Transparenz und klare Regeln

Die Einführung von S&OP-Prozessen verlangt Transparenz, klare Regeln sowie eine Softwareunterstützung der iterativen Prozesse. Dabei ist zunächst ein Umdenken nötig. Experten wie die Berater von Cirquent führen dazu im Vorfeld Reifegraduntersuchungen durch und arbeiten über Frage­bögen und Workshops die unterschiedlichen Sichten auf die Planung heraus. Diese Analysen ­decken, was die Reife der Planungs- und SCM-Prozesse angeht, bei vielen Unternehmen große ­Diskrepanzen zwischen Selbstwahrnehmung und Praxis auf. Der Reifegradanalyse schließt sich eine gründliche Analyse von Organisation, Prozessen, Systemen und der Datenqualität an. In Kenntnis des Ist-Zustands der Betriebsplanung werden dann die Soll-Strukturen und Prozesse entwickelt und die dazugehörigen IT-Anforderungen definiert. Der erkannte Handlungsbedarf fließt in eine konkrete Roadmap ein. Die Einführung neuer Strukturen verlangt meist die Anpassung von IT-Systemen und Schulungen, aber auch Change-Management und intensive Kommunikation mit allen Beteiligten.

Bildquelle: Clam/pixelio.de

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