Beratungsunternehmen TPI gibt Tipps

Outsourcing-Verträge richtig verhandeln

Die Anzahl der Outsourcing-Verträge, die in der einen oder anderen Form für eine Neuverhandlung anstehen, wird 2012 eine Rekordhöhe erreichen. Der Beratungsspezialist TPI geht davon aus, dass mehr als 920 komplexe IT- und Business-Process-Outsourcing-Verträge mit einem Gesamtvertragswert von rund 102 Mrd. US-Dollar betroffen sind.

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Einer der vielfältigen Auslöser ist, dass sich der bestehende Vertrag dem Ende seiner Laufzeit nähert. Ebenso kommt es aber vor, dass der geschlossene Vertrag nicht mehr mit der Geschäftsstrategie des eigenen Unternehmens vereinbar ist. Im schlimmsten Fall sind die Beziehungen so sehr belastet, dass eine umfängliche Neustrukturierung des Vertrages, aber auch des Zusammenarbeitsmodells unablässig wird. Damit es gar nicht erst dazu kommt, empfiehlt es sich unter anderem bereits bei Vertragsabschluss Klauseln für eine hinreichende Flexibilität aufzunehmen (siehe unten stehende Infobox).

Eine der wesentlichen Grundlagen einer belastbaren und erfolgreichen Outsourcing-Beziehung ist ein guter Vertrag. Allerdings wird selbst ein sorgfältig ausgehandelter Vertrag niemals perfekt sein und kann bestenfalls nur so gut sein, wie er von beiden Parteien umgesetzt und mit Leben gefüllt wird. Deswegen rückt in der Praxis mehr und mehr die sogenannte „retained“ IT-Organisation in den Mittelpunkt und wird zu dem maßgeblichen Erfolgsfaktor zwischen Geschäftseinheit(en) und Dienstleistern. Dabei ist die Komplexität der Dienstleistersteuerung in den letzten Jahren durch den gleichzeitigen Einsatz von mehreren Dienstleistern (Multi-Sourcing) erheblich gestiegen. Ein Service-Management- und Governance-Modell mit klar definierter Organisation, Foren, Prozess-, und Rollenbeschreibungen in richtiger Größe und mit den richtigen Fähigkeiten ist deswegen unablässig geworden.

Kunden, die diese Erkenntnis erlangt haben, unterwerfen ihre Verträge einer regelmäßigen Überprüfung, die mitunter auch gemeinsam mit den jeweiligen Anbietern erfolgt. Eine solche regelmäßige Überprüfung kann auch ein geeigneter Zeitpunkt dafür sein, die Wettbewerbsfähigkeit des entsprechenden Vertrags insgesamt auf den Prüfstand zu stellen. Folgende Gesichtspunkte sollten dabei im Vordergrund stehen.

•    Preise:
Ist die gezahlte Vergütung im Marktvergleich angemessen? Besteht ein variables Preismodell mit fairen Preisen und einer sachgerechten Preisstruktur? Ist die Verteilung von Inflations- und Wechselkursrisiken sachgerecht?

•    Leistungsbeschreibung und SLAs:
Ist der Leistungsumfang klar beschrieben? Besteht insbesondere Klarheit dazu, welche Leistungen von der laufenden Vergütung erfasst und welche separat abrechenbar sind? Ist die Qualität (SLAs) der Leistung klar messbar und den möglicherweise veränderten Geschäftsbedürfnissen angepasst bzw. anpassbar? Gibt es Leistungsbereiche, in denen die Leistung verbesserungswürdig ist?

•    Technologische Aktualität:
Ist klar geregelt, welche Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit „Technology Refresh“ bestehen? Werden die in der Governance etablierten Prozesse und Foren zur Aufrechterhaltung der technologischen Aktualität tatsächlich genutzt? Werden neue technologische Trends durch den Dienstleister aufgegriffen, gemeinsam bewertet und ggf. umgesetzt (beispielsweise „Bring your own device“ bzw. Consumerization of IT)?

Anreiz für Neuverhandlungen

Wenn trotz aller Anstrengungen eine Anpassung des Vertrages nicht zum Ziel führt und eine umfassende Neuverhandlung notwendig wird, so gilt es zunächst die Verhandlungsziele zu definieren. Bei nicht sorgfältiger Steuerung kann dies ein mühsamer und langwieriger Prozess werden, da Sourcing-Verträge regelmäßig eine Vielzahl von Stellen innerhalb einer Organisation berühren, etwa den Vertrieb, die Betriebsorganisation oder die Bereiche Finanzen, Einkauf und Risikomanagement.

Häufig haben diese Stellen unterschiedliche Sichtweisen zu einem möglichen Änderungsbedarf. Umso wichtiger ist es, zu Beginn eines solchen Projekts einen breiten Konsens über den bestehenden Änderungsbedarf herzustellen.
In Abhängigkeit der sodann definierten Verhandlungsziele gilt es anschließend die geeignete Form der Vorgehensweise festzulegen. Der operativen Verbesserung einiger weniger Schwachstellen des Vertrags (z.B. der SLA- oder Preis-Methodik) steht die fundamentale Veränderungen des Vertrages entgegen (z.B. durch eine veränderte Sourcing-Strategie). Dabei nimmt die Komplexität mit steigender strategischer Zielsetzung und/oder dem anwachsenden Grad der Veränderung zu.

Unabhängig von der Menge der Änderungen, die aus Kundensicht notwendig sind, hat der Dienstleister per se wenig Neigung, einen bestehenden Vertrag komplett neu zu verhandeln. Umso wichtiger ist es, Überlegungen dazu anzustellen, die aus Sicht des Dienstleiters einen Anreiz für Neuverhandlungen darstellen können. Häufig gelingt dies dadurch, dass der Kunde glaubwürdig darlegen kann, sich mit alternativen Sourcing-Lösungen (z.B. durch die Entwicklung eines RFP) zu befassen.

Auch wenn der Begriff Neuverhandlung im operativen Alltag zunächst befremdlich klingt, so werden doch immerhin 50 Prozent der Verträge in den ersten drei bis vier Jahren nachverhandelt. Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden Kunden so bereits früher mit dem Thema in Berührung kommen als erwartet. Lassen Sie sich nicht davon überraschen, denn die sorgfältige Vorbereitung und Planung dieser Verhandlungen ist wohl der wichtigste aller Erfolgsfaktoren.

Weitere Informationen:
Mehr Flexibilität im Outsourcing

Es ist ratsam, bei Vertragsabschluss folgende Klauseln für eine hinreichende Flexibilität aufzunehmen:

1. Definieren Sie Flexibilität: Flexibilität ist eine der meist genannten Anforderungen an Verträge. Doch was heißt Flexibilität konkret? Mengen, SLA oder Innovationen? Machen Sie Flexibilität messbar und definieren Sie diese für sich zusammen mit ihren Endkunden (Vertretern der Geschäftseinheiten).

2. Flexibilität vertraglich vereinbaren: Flexibilität sollte von vornherein in Verträgen vereinbart werden. Sei es zum Thema SLA-Regime, Preismethodik oder anderen – ist der Vertrag erst unterschrieben wird es meist sehr schwierig Flexibilität „freiwillig“ zu bekommen – es mag bereits zu spät sein.

3. Lassen Sie die Flexibilität Realität werden: Flexibilität, wenn auch vertraglich vereinbart, wird erst real wenn diese auch genutzt und umgesetzt wird. Der Sourcing Manager sollte das sprichwörtliche „Ohr“ am Vertrag haben und wo nötig die vertragliche Flexibilität in die Realität verantwortlich umsetzen.

4. Denken Sie frühzeitig an Veränderung: Ab dem ersten Geltungstag des Vertrages sollte an Veränderung gedacht werden. Bereits kleine Veränderungen müssen berücksichtigt werden, so dass nicht ein Stau von Veränderungen entsteht, der dann das Gleichgewicht des gesamten Vertrags stört.

5. Flexibilität ist nicht trivial: Trotz aller vertraglichen Vereinbarungen benötigen CIOs und Sourcing Manager einer besonderen Kompetenz um die Veränderungen im Markt und im eigenen Unternehmen in bestehenden Verträgen zu reflektieren. Unterschätzen Sie diese nicht und priorisieren Sie diese Aufgabe entsprechend in Ihrer Organisation.
Quelle: www.tpi.net

Bildquelle: Konstantin Gastmann/Pixelio.de

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