Achtung Stolperfalle!

Von: Ina Schlücker

Eine ERP-Konsolidierung kann schnell zu einem Mammutprojekt ausarten. Daher gilt es, mögliche Fallstricke von vornherein zu vermeiden.

Die unkoordinierte Anschaffung von Standardsoftware über Jahre hinweg oder die Übernahme zahlreicher Firmen – die Gründe, warum in Unternehmen oftmals mehrere ERP-Systeme gleichzeitig betrieben werden, sind vielfältig. Dabei können die Kosten für den laufenden Betrieb schnell ins Unermessliche steigen. Zudem ist ein Parallelbetrieb mehrerer ERP-Systeme einem effektiven Prozessmanagement alles andere als zuträglich, vom hohen administrativen Aufwand ganz zu schweigen.

An dieser Stelle kann eine ERP-Konsolidierung Abhilfe schaffen. „Im Verbund mit einer Prozessharmonisierung kann eine ERP-Konsolidierung zu erheblichen Kostensenkungen führen, vor allem für Hard- und Software, Systembetreuung, Folgeprojekte und Release-Wechsel“, betont Dr. Uwe Heckert, Vice President Global Delivery Unit SAP – Systems Integration bei T-Systems. Außerdem würden System- und Medienbrüche reduziert, die sich negativ auf die Laufzeiten, Kosten und Qualität der Prozesse auswirken.

Eine Aussage, die Michael Schmelmer (siehe Foto), CIO bei Infineon, nur bestätigen kann: „Wir haben von weltweit neun SAP-Systemen auf drei Systeme konsolidiert. Damit konnten wir innerhalb zweier Geschäftsjahre rund fünf Millionen Euro allein für den SAP-Betrieb einsparen. Zusätzlich reduzierten sich die Prozesskosten.“ Im Ergebnis gibt der Halbleiterspezialist heute deutlich weniger für Betrieb, Schnittstellenverwaltung, Wartung und Schulungen aus, und die bereinigte Systemlandschaft erleichtert die Implementierung neuer SAP-Releases.

Neben Infineon hat auch die L’oréal Deutschland GmbH ihre ERP-Harmonisierung erfolgreich abgeschlossen. „In unserem Unternehmen existierten vier unterschiedliche und voneinander unabhängige SAP-Plattformen – d.h. für jede Division eine eigene. Hier galt es, die Abläufe zu vereinfachen und die Daten zu harmonisieren“, beschreibt Abder Dellys, CIO bei L’oréal Deutschland, die Ausgangssituation. Um den Aufwand und die Kosten für das Konsolidierungsprojekt gering zu halten, setzte Abder Dellys auf die Unterstützung des Software- und Beratungshauses SNP. Mit dessen Methode „Business Landscape Transformation“ und verschiedenen, standardisierten Software-Tools konnte die Konsolidierung schnell und effektiv umgesetzt werden. „Heute haben wir nur eine ERP-Plattform für drei Länder mit jeweils vier Divisionen, was die Abläufe erheblich vereinfacht“, resümiert der CIO von L’oréal.

Ein weiteres Konsolidierungsprojekt realisierte die Pepperl+Fuchs GmbH aus Mannheim. Der Hersteller von elektronischen Sensoren und Komponenten für den weltweiten Automatisierungsmarkt besitzt eine sehr komplexe Lieferkette. „Will man wettbewerbsfähig bleiben, muss man hier flexibel sein. Dies wiederum bedarf hoher Transparenz, um schnellstmöglich Informationen bereitstellen zu können und zeitnah Entscheidungen zu treffen“, erklärt der IT-Verantwortliche Jürgen Schmitt (siehe Foto) die Ausgangssituation. Deshalb sollten alle weltweit angesiedelten Produktions- und Vertriebsniederlassungen von Pepperl+Fuchs mit einem einheitlichen System arbeiten. „Unsere Absicht war es, durch die Harmonisierung unserer Geschäftsprozesse und eine vereinfachte Datenkonsolidierung Transparenz zu schaffen und so letztlich Kosten zu sparen“, sagt Jürgen Schmitt.

Die Vereinheitlichung der ERP-Landschaft erfolgte bei den Mannheimern mit Hilfe der ERP-Software M3 von Lawson. „Wir haben diese zunächst an unseren drei Hauptstandorten implementiert und danach nacheinander in unsere Gesellschaften weltweit ausgerollt. So konnten bereits gesammelte Erfahrungen immer wieder in die Folgeprojekte einfließen“, berichtet IT-Leiter Jürgen Schmitt. Während der einzelnen Rollouts nutzte man für die Basisprozesse entsprechende Unternehmenstemplates, welche die jeweils auf Größenordnung und Funktionsvielfalt abgestimmten Vorgehensweisen enthielten.

Nicht immer geht eine Systemharmonisierung reibungslos über die Bühne. Daher sollten die Anwenderunternehmen den Aufwand einer ERP-Konsolidierung von Anfang an nicht unterschätzen. Ein Beispiel nennt Dr. Andreas Schneider-Neureither, Geschäftsführer der SNP AG in Heidelberg: „Einer Konsolidierung von zwei SAP-Systemen mit mittlerer Komplexität und keinem übermäßigen Business Process Reengineering würde ich Projektkosten von ca. 250 Manntagen zuordnen.

Für das interne Testen sollte man rund 500 Manntage veranschlagen.“ Und Dr. Eberhard Ludwig, Practice Director Services bei Lawson Software, geht gar noch von einer längeren Zeitspanne aus: Vor dem Hintergrund des breiten Aufgabenspektrums und den unternehmensinternen Veränderungen könne sich ein solches Großprojekt durchaus auch über Jahre erstrecken.

So nahm beispielsweise die ERP-Konsolidierung bei Pepperl+Fuchs mehrere Jahre in Anspruch. „Die Erst­einführung der ERP-Lösung in unseren drei Headquarters dauerte etwa drei Jahre. Danach erfolgte der Rollout und ein Plattformwechsel auf Java in unsere 40 Niederlassungen im Firmenverbund innerhalb von zehn Jahren“, blickt Jürgen Schmitt zurück. Insgesamt beliefen sich die Gesamtkosten in 14 Jahren auf mehrere Millionen Euro; der firmeninterne personelle Einführungs- und Betreuungsaufwand in der IT betrug in diesem Zeitraum mehr als 100 Mannjahre.

Doch nicht nur den personellen und zeitlichen Aufwand dürfen die Anwenderunternehmen unterschätzen. Auch die eine oder andere Hürde im Projektverlauf kann sich als böse Stolperfalle erweisen. So muss eine ERP-Konsolidierung viele Teilaspekte berücksichtigen wie zum Beispiel den Abgleich des Kundenstammes aus zwei unterschiedlichen ERP-Sys­temen.

„Hier muss genauestens geprüft werden, dass gleiche Kunden nicht unter unterschiedlichen Kundennummern geführt werden oder für ein und denselben Kunden unterschiedliche Preisvereinbarungen gelten“, fordert Sabine Wachter, Global Product Manager bei SAP Deutschland. Dies gelte ebenso für Bewegungsdaten, Aufträge und Fakturen. Ist ein Unternehmen zudem gerade dabei IFRS zur Gewährung der Vergleichbarkeit der Abschlüsse kapitalmarktorientierter Unternehmen einzuführen, dann kann laut Sabine Wachter die Einführung eines globalen Kontenplanes, also die Harmonisierung aller bestehenden lokalen Kontenpläne, eine probate Antwort sein.

Wie aufwendig ist die Konsolidierung?

Der Aufwand einer ERP-Konsolidierung hängt von einer Reihe von Fragen ab, beispielsweise:

•   Wie viele Systeme umfasst die Zielarchitektur?
•   Wie viele Quellsysteme und Objekte sind vorhanden?
•   Wie hoch ist das Datenvolumen?
•   Wie unterschiedlich sind die Prozesse der Quellsysteme?
•   Wie unterschiedlich sind Quell- und Zielsysteme?
•   Wie gestalten sich die Entscheidungswege im Unternehmen?

Quelle: Dr. Uwe Heckert, Vice President Global Delivery bei T-Systems

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