IT-Projektierungsphase: Die Weichen stellen

Von: Jürgen Beckers, Gerry Wallner

Das letzte IT-Projekt wurde im Streit mit dem Anbieter vorzeitig beendet? Kosten und Zeit des gegenwärtigen Projektes laufen aus dem Ruder, und der Anbieter ist nicht bereit, die Verantwortung dafür zu übernehmen?

Diese und ähnliche Konflikte resultieren meist aus unterschiedlichen Erwartungen von Anbieter und Kunde. Werden den Partnern solche Unterschiede erst in der Umsetzungsphase bewusst, ist es meist zu spät, den Interessenkonflikt gütlich beizulegen. Zu diesem Zeitpunkt stehen beide Parteien bereits unter erheblichem zeitlichem und finanziellem Druck, die vereinbarte Lösung erfolgreich zu implementieren. Sich unter solchen Rahmenbedingungen zu einigen, ist in der Regel schwierig und scheitert schnell an blank liegenden Nerven oder festgefahrenen Standpunkten. In der Projektierungsphase können die Verantwortlichen die Weichen dafür stellen, dass ihre Beschaffungsmaßnahme nicht im Desaster endet.

Um die technischen, betriebswirtschaftlichen und terminlichen Ziele eines IT-Projekts erreichen zu können, muss der Anwender entweder so viel Marktmacht besitzen, dass er den Anbieter zu jeder gewünschten Kurskorrektur im Projektverlauf ohne Zeitverzögerung, Funktionseinbußen und Budgetüberschreitung motivieren kann. Oder aber er muss seine Erwartungen und Anforderungen vertraglich so konkret spezifizieren, dass sie als Grundlage der gemeinsamen Geschäftsbeziehungen dienen können. Dies gilt nicht nur für den Einkauf von individuell konzipierten IT-Lösungen, sondern auch bei Standardsoftware nebst entsprechenden Dienstleistungen.

Der Softwareanbieter kann die Erwartungen des Kunden nur dann erfüllen und vertraglich bindend zusagen, wenn er sie genau kennt. Zudem muss seine Software in der Lage sein, die vom Anwender genannten Anforderungen in vollem Umfang beziehungsweise mit bekannten und im Vorfeld akzeptierten Einschränkungen zu erfüllen. Ist sich der Anbieter hier nicht sicher, wird er auch keine verbindlichen Zusagen machen wollen und können. In diesem Fall sollte sich der Anwender überlegen, ob und zu welchen Konditionen er bereit wäre, trotzdem einen Vertrag mit dem Anbieter zu schließen. Wenn er weiß, welche Ergebnisse er erwarten kann, kann er sich darauf einstellen. Dadurch sinkt das Risiko, dass das Projekt während des späteren Verlaufs abgebrochen werden muss.

Erstellen eines Lastenhefts

Um den richtigen Anbieter für ein IT-Vorhaben zu finden, sollte der Anwender ein Lastenheft erstellen, das alle wesentlichen Anforderungen und Erwartungen der Geschäftsleitung, der Anwender, der IT- und Rechtsabteilung an die zu beschaffende IT-Lösung enthält (siehe Kasten). Herrscht erst einmal Klarheit darüber, was man sucht, findet sich auch der passende Anbieter leichter. Die potenziellen Partner können dann ihre Angebote auf Basis der im Lastenheft dokumentierten Anforderungen und Erwartungen abgeben. Der Anwender sollte sie allerdings noch einmal ausdrücklich dazu auffordern, auf eventuelle Abweichungen gut sichtbar hinzuweisen. Wichtig ist zudem, dass das Lastenheft auch die Erwartungen im Hinblick auf die Folgekosten für die Einführung und den späteren Betrieb einer IT-Lösung enthält. Unklare Beschreibungen können leicht zu bösen Überraschungen führen.

Das Lastenheft ist extrem wichtig. Wer Probleme bei der Erstellung hat, sollte externe Beratung in Anspruch nehmen. Denn Fehler, die während der Projektierung entstehen, lassen sich nachträglich nicht mehr korrigieren – zumindest nicht ohne Mehrkosten. Und diese Zusatzkosten überschreiten die Ausgaben für eine Beratung bei der ordnungsgemäßen Projektierung meist um ein Vielfaches. Als groben Richtwert sollten Sie - je nach Komplexität der Anforderungen – zwischen 5 und 15 Prozent der Projektkosten für die ordnungsgemäße Projektierung einplanen.

Zudem sollten an der Erstellung des Lastenhefts alle Personen beteiligt sein, die von dem Projekt direkt oder indirekt betroffen sind. Auf diese Weise kann das Anwenderunternehmen gewährleisten, dass die Anforderungen und Interessen auf allen Ebenen umfassend berücksichtigt werden. Interne Widerstände gegen die Einführung – ein Aspekt, an dem viele Projekte scheitern – sind dann in aller Regel nicht zu erwarten.

Mit der Verabschiedung des Lastenheftes endet die Projektierungsphase. Auf Basis der hier definierten Anforderungen und Erwartungen kann der Auftraggeber den passenden Anbieter auswählen und die Vertragsinhalte erstellen. Diese Auswahlphase stellt den zweiten großen Schritt im Einkaufsprozess dar.

Die Auswahlphase

Die Auswahl des richtigen Softwareanbieters zählt, neben Investitionen in Kommunikationstechnologie und Hardware, zu den wichtigsten Entscheidungen eines Unternehmens. Damit diese zweite Phase im Prozess des IT-Einkaufs nicht zum Glücksspiel wird, muss sie entsprechend vorbereitet und organisiert werden. Schließlich soll die erworbene Software die Geschäftsprozesse nachhaltig verbessern, indem sie einfach zu handhaben, flexibel einsetzbar und kosteneffizient ist.  Um diese Wünsche Realität werden zu lassen, ist ein Zusammenspiel von betriebswirtschaftlichen, technischen und juristischen Anforderungen notwendig. Entsprechende Kriterien sollten im Lastenheft genau spezifiziert und dem Selektionsverfahren zugrunde gelegt werden. Wie kann jetzt der Prozess zur Auswahl eines passenden Anbieters strukturiert aufgezogen werden?

Zuerst kommt es darauf an, dass Ausschreibungsunterlagen erstellt werden; die potenziellen Anbieter vermitteln, um welche konkreten Anforderungen es geht. Auch hier spielt das eingangs erwähnte interdisziplinäre Zusammenspiel eine wichtige Rolle sowie einige weitere erfolgskritische Punkte (siehe folgender Kasten).

Nach Fertigstellung der Ausschreibungsunterlagen sollten sie an potenzielle Lösungsanbieter versandt werden.  Diese geben anschließend ihre Angebote entlang vorgegebener Anforderungen ab. In der Praxis halten Auftraggeber oft bereits eine sog. Shortlist vor. Das sind Anbieter, die  für die Zusammenarbeit favorisiert und  vorrangig angeschrieben werden.  Die angesetzten Bewertungskriterien sollten für alle Anbieter klar und deutlich aus den Ausschreibungsunterlagen hervorgehen.

Anschließend erfolgt die interne Bewertungsrunde. Relevante Kandidaten werden mittels einer Bewertungsmatrix im Hinblick auf die bestmögliche Eignung miteinander verglichen. Unter Verwendung eines speziellen Punkteschlüssels, kann diese Matrix entsprechende Gewichtungen vordefinieren und gewährleistet valide Vergleichbarkeit.

Nachdem das zuständige Team einige Anbieter in die engere Auswahl genommen hat, werden diese zum „Beauty-Contest“ geladen. Ziel ist es, die Anbieter ausfindig zu machen, mit denen ernsthafte Vertragsverhandlungen geführt werden sollen. Um prüfen zu können, wie die technischen und betriebswirtschaftlichen Anforderungen des Auftraggebers sich praktisch durch die angebotene Standardsoftware umsetzen lassen, werden Produktpräsentationen und Installationen von Prototypen durchgeführt, sowie Referenzprojekte gesichtet. Typische Fragestellungen hier: Wie lassen sich Kernprozesse des Unternehmens über  die Software abbilden? Müssen Abweichungen von geschäftlichen Anforderungen hingenommen oder durch individuelle Anpassungen realisiert werden? Wie leicht lässt sich die Software konfigurieren und parametrisieren? Wie gut funktionieren Schnittstellen zu bestehenden Systemen? Wie sehen die Benutzeroberflächen aus? Oder kommen die Anwender ohne Anleitung und Schulung mit der Software zurecht?

Sollte keiner der Bewerber die Anforderungen des Beauty Contests zufrieden stellend erfüllen, ist es empfehlenswert, den gesamten Prozess noch einmal zu wiederholen. Es lohnt  in jedem Fall, da dieser Zusatzaufwand einen immer noch geringeren Kostenaufwand bedeutet, als jene Folgekosten, die  mögliche Fehlentscheidungen verursachen könnten. Die genaue Betrachtung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses sollte an dieser Stelle oberste Priorität haben. Denn die Total Cost of Ownership können schnell übermäßig ansteigen.

Mitarbeiter, die zu einem späteren Zeitpunkt mit der Software arbeiten sollen, müssen unbedingt von Anfang an in den Entscheidungsprozess einbezogen werden. Das schließt auch die Entscheider betroffener Geschäftsprozesse ein. Bei größeren Anschaffungen sollte der interne Projektleiter des Auftraggebers das Top-Management mit einbeziehen, um sich von Anfang an ihrer Unterstützung – oder auch Abgrenzung – sicher sein zu können.

Vertragsprüfung und -verhandlung

Ein weiterer wichtiger Aspekt innerhalb der Auswahlphase ist ein geeignetes vertragliches Konzept. Sollen die technischen und betriebswirtschaftlichen Anforderungen termin- und budgetgerecht umgesetzt werden, muss ein besonderes Augenmerk auf die Vertragsbedingungen gelegt werden. Warum? Sie legen Geschäftsmodell und Budget fest. Was nicht vertraglich fixiert wurde, kann im Zweifel auch nicht gefordert werden.  Die Verantwortlichkeiten müssen entsprechend dem jeweiligen Erwartungshorizont klar gegeneinander abgegrenzt werden. Wenn der Auftraggeber z.B. laut Anbieterbedingungen das Projektmanagement für die Einführung der Software selbst übernehmen muss, obwohl er dafür weder das erforderliche Know-how noch Ressourcen hat, dann müssen die Parteien über diesen Punkt sprechen und die vertraglichen Bedingungen insoweit ändern. Oder, was nützen dem Auftraggeber günstige Einführungskosten, wenn die Erweiterung von Nutzungsrechten oder die Wartung von Ergänzungsprogrammierungen hohe Folgekosten verursachen?

Immer wieder ist zu beobachten, dass gerade im Mittelstand juristische Anforderungen entweder ganz vernachlässigt werden oder sich auf Fragen der Gewährleistungs- und Haftungsrechte beschränken. Da Gewährleistungs- und Haftungsansprüche aber immer erst dann greifen, wenn eine vertragliche Leistungspflicht verletzt worden ist, kann deren Wahrscheinlichkeit durch Anbietervertragsbedingungen weitestgehend dadurch ausgehebelt werden, dass z.B. Qualitäts- und Terminzusagen aufgeweicht sowie Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für Projektaufgaben vom Anbieter auf den Auftraggeber verlagert werden.

Wurden die juristischen Anforderungen definiert, muss deren Umsetzung nur noch in den vom Anbieter vorgelegten Vertragsunterlagen überprüft werden. Hat der Anbieter  die vertraglichen Vorgaben nicht berücksichtigt, wird er entweder aussortiert oder der Auftraggeber muss mit ihm über die notwendigen Vertragsänderungen in Verhandlung treten.

Da es im Rahmen der Vertragsverhandlungen darum geht, betriebswirtschaftliche und technische Anforderungen vertraglich abzusichern, kommt es im ersten Schritt weniger darauf an, sich über konkrete Formulierungen zu unterhalten, sondern vielmehr über deren Konsequenzen. Im Rahmen der Vertragsverhandlungen ist es Aufgabe des Juristen,  die Bedingungen des Anbieters für alle beteiligten Nichtjuristen in eine verständliche Sprache zu übersetzen. Er muss klären, ob bei inhaltlichen Differenzen über kaufmännische und technische Punkte eine Kompromisslösung in Betracht kommt und wie sie aussehen könnte. Erst wenn diese Lösung von den Kaufleuten und Technikern gefunden wurde, kann der Jurist des Auftraggebers sie in Vertragssprache umwandeln und mit dem Juristen der Gegenseite über die passende Formulierung verhandeln.

Viele Anbieter von Standardsoftware bieten keine Projektverträge für die Einführung ihrer Software an. Vielmehr werden für deren Überlassung die Implementierungsleistungen und die Pflege jeweils gesonderte Verträge angeboten. Eine solche Vertragsgestaltung birgt für den Auftraggeber das Risiko, dass die Verträge nicht so miteinander harmonisiert sind, dass der Anbieter die volle Ergebnisverantwortung für die anforderungsgerechte Einführung der Standardsoftware trägt. Scheitert eine Teilleistung, wie beispielsweise die Programmierung einer außerhalb des Standards gewünschten Zusatzfunktion, so stellt sich die Frage, welche Auswirkungen dieses Scheitern auf die übrigen Vertragsleistungen hat. Fehlen Klauseln, die die einzelnen Verträge richtig miteinander harmonisieren, kann es passieren, dass der Auftraggeber nur den Servicevertrag stornieren kann, auf den Kosten für die übrigen Teilleistungen (z.B. Lizenz- und Softwarepflegekosten) jedoch sitzen bleibt.

Werden häufiger IT-Leistungen eingekauft und lässt es die Marktmacht zu, bietet es sich an, eigene Einkaufsbedingungen zu entwickeln. So spart man den wiederkehrenden Aufwand für die Prüfung und Verhandlung von Anbieterbedingungen. Der Arbeitsaufwand für Prüfung und Verhandlung lässt sich jedoch nur dann signifikant reduzieren, wenn die Einkaufsbedingungen die üblichen Geschäftsmodelle der Anbieter berücksichtigen und jene Vertragsregelungen flexibel gestalten, die von Anbieter zu Anbieter verschieden sind. Durch modularen Aufbau der Vertragsdokumente (z.B. Rahmenvertrag mit Leistungsscheinen) kann man dann auch spezifische Vertragsanforderungen umsetzen, ohne jedes Mal das gesamte Vertragswerk neu erstellen zu müssen.   

Am Ende des gesamten Auswahlprozesses unterzeichnen Anbieter und Auftraggeber jene Vertragsdokumente, die die anforderungsgerechte Umsetzung der Einführung der Standardsoftware beschreiben.  Dennoch ist es wichtig, den gesamten Angebotsprozess und die dabei zwischen dem Auftraggeber und dem Anbieter ausgetauschten Informationen sauber zu dokumentieren und zu archivieren, um bei späteren Meinungsverschiedenheiten über die Auslegung von Vertragsregelungen diese als Auslegungshilfe für das Besprochene und Gewollte heranziehen zu können.  


Die Autoren:
Jürgen Beckers ist Gründungspartner der Kanzlei Rechtsanwälte BDH aus Darmstadt. Gerry Wallner ist Geschäftsleiter des IT-Dienstleisters Beck et al Services.