Schnelligkeit bringt bares Geld

Von: Tino Böhler

„Wenn wir ein Produkt in drei anstatt in neun Monaten auf volle Produktionskapazität fahren, bedeutet das bares Geld.“ Dieses Zitat von Dr. Norbert Reithofer, heute Vorstandsvorsitzender der BMW AG, aus dem Jahre 2002, verdeutlicht die Wichtigkeit des Themas ‚Anlaufmanagement’ und hat an Bedeutung nichts verloren.

> Es hat vor allem vor dem Hintergrund einer gewissen Marktsättigung und einer zunehmend internationalen Konkurrenz eher noch an Bedeutung gewonnen. Und wie man jüngst an den Entwicklungen der deutschen Automobilindustrie ablesen kann (kürzere Produktlebenszyklen, gestiegene Produktvielfalt), muss das systematische Management des Anlaufs von Serienprodukten zur Kernkompetenz werden. Dabei sind alle drei ‚Dimensionen’ des Anlaufmanagements – das Produkt, die Anlagen und die Leistungserstellung verbundenen Prozesse – zu berücksichtigen. Permanente Anlauf- und Änderungsprozesse sorgen jedoch für einen hohen Flexibilitätsdruck für den Produktentstehungsprozess, die Fertigung und die beteiligten Zulieferer.
Auch für Michael Homuth vom Lehrstuhl für Produktionssysteme an der Ruhr-Universität Bochum hat das „Thema eine sehr hohe Relevanz, denn Geschwindigkeit kann neben Qualität als Alleinstellungsmerkmal und Wettbewerbsvorteil gesehen werden. Trotz allen Bemühens, Produkte zu kopieren, gelingt es aufstrebenden Marktteilnehmern wesentlich seltener, eine erfolgreiche Organisationsstruktur nachzubilden. Dies ist die Wettbewerbsdimension. In der Absatzdimension ist deutlich festzustellen, dass weder industrielle Abnehmer noch Privatkunden gewillt sind, längere Lieferzeiten zu akzeptieren. Um ‚Lost Sales’ an nachziehende und dann eventuell billigere Marktteilnehmer zu vermeiden, ist ein erfolgreicher Serienanlauf wichtig.“
Doch hierzulande besteht Nachholbedarf. Dazu Stephan Keßler vom Lehrstuhl für Fabrikorganisation an der Uni Dortmund: „Da aktuelle Studien belegen, dass die Zufriedenheit mit Anläufen in der Mehrzahl der Unternehmen nicht mit (sehr) gut beurteilt wird, muss es Handlungsbedarf geben. Im Rahmen unserer Forschungen wurden die Anlaufcharakteristika verschiedener Branchen betrachtet: Automobil-, Maschinen- und Anlagenbau sowie Elektronikindustrie. Dabei zeigte sich, dass die Rahmenbedingungen sehr verschieden sind und sich die Ansätze nicht ohne weiteres übertragen lassen.“
Es gibt auch Nachholbedarf in der Fokussierung auf die Kernprozesse der Produktion, und zwar nicht erst im Anlauf, sondern bereits weit im Vorfeld. Der Begriff des ‚Strategischen Anlaufmanagements’ ist in diesem Kontext wichtig, dazu Dr. Josef Weinzierl, Mitglied des Managements der Audi AG: „Bereits im Produktentstehungsprozess ist großes Augenmerk auf die spätere Serienproduktion und deren Prozesse zu richten. Das Produkt muss schlanke, stabile und hochwertige Serienprozesse ermöglichen und sicherstellen. Anlaufmanagement beginnt also in der ersten Phase der Produktkonzeption.“
Dennoch lässt sich festhalten, dass einzelne Branchen wie etwa die Elektronikindustrie bereits heute sehr viel höheren Wiederholhäufigkeiten im Anlauf ausgesetzt sind und diese auch meistern. Bei aller Verschiedenheit werden sich Hersteller anderer Branchen – auch angesichts der Zunahme komplexer elektronischer Bauteile und der Integration komplexer mechatronischer Systeme in vielen anderen Produkten – mit den Erfolgsfaktoren und Vorreitern im Elektronikbereich auseinandersetzen müssen. Michael Homuth ergänzt: „Die Elektronikbranche ist sehr schnell. Ob das als Vorbild taugt, ist nicht einfach zu beantworten. Nachholbedarf haben alle Unternehmen, die im Geist und in der Führungsebene noch von den Siebzigerjahren geprägt sind, als Produkte in vielen Branchen mehr verteilt als verkauft wurden.“
Das Produktionssystem ‚von morgen’ mit Fertigung, Montage und Logistik muss auf jeden Fall flexibel ausgelegt sein. Es muss fähig sein, verschiedene Modelle über eine Linie zu fahren, um saisonale und lebenszyklusbedingte Stückzahlschwankungen in der Produktion nivellieren zu können. Das Produktionssystem muss auf die konsequente Eliminierung jeglicher Verschwendung konzentriert sein und die wertschöpfenden Prozesse optimal kombinieren, austakten „und den Mitarbeiter in den Mittelpunkt der gesamten Betrachtung stellen. Seine Tätigkeit zu optimieren, muss das Ziel des gesamten Produktionssystems sein, das nicht an den Abteilungsgrenzen der Produktion aufhören darf“, plädiert Dr. Josef Weinzierl. Innerhalb dieses Thema kommt gerade den Tier1-, Tier2- und den Modullieferanten „eine nicht hoch genug zu würdigende Bedeutung zu“, wie Michael Homuth meint. Die Lieferantenkette muss in den gesamten Optimierungsprozess mit eingebunden werden. Immerhin erbringt sie den überwiegenden Teil der Wertschöpfung am Fahrzeug und ist somit zentraler Bestandteil des Produktionssystems. „Das Management der Lieferanten, die partnerschaftliche Einbeziehung in alle Prozesse des strategischen Anlaufmanagements nach der Philosophie ‚Von Anfang an richtig!’ ist somit eine erfolgsentscheidende Herausforderung“, erläutert Dr. Josef Weinzierl, und weiter: „Für die Messung und Verfolgung der Produktreife ist ein Portal zu implementieren, auf das alle internen und externen Wertschöpfungspartner zugreifen können und das nutzerindividuell die Informationen bereitstellt, die notwendig sind, um die eigene Arbeit in der komplexen Projektwelt zu bewältigen. Überdies ist es vor allem wichtig Prozesse zu implementieren, die sicherstellen, dass notwendige Informationen schnell dort hin kommen, wo sie gebraucht werden.“ Doch: Die Formulierung, Ausgestaltung, Implementierung und konsequente Umsetzung dieser Prozesse kann keine Software übernehmen, sondern muss von der Organisation geleistet werden. Software-Tools können solche Top-Prozesse nur unterstützen. <